在之前的文章中，我们曾说过在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：其一就是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。在之前的文章中做过介绍《盘活人才！人才盘点这样做才有效（经典案例分享二）》。

　　其二是用对培养方法，成人学习有一个721学习法则，即70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。人才培养具体实施起来也要因地制宜结合使用，可针对有潜力的好苗子,设计扩大职责范围，工作复杂轮岗机会，不断挑战他们的舒适区，真正的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力，从而加速成长。

　　那么如何设计人才培养计划？本文就结合具体的案例给大家分享：如何差异化设计？如何定向补短板？如何实践行动学习？如何设计IDP？为企业人力资源工作者提供思路与借鉴。

　　前期结合公司的发展战略及人才需求，以内部供给为主，外部供给为辅，通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善，实施分班人才队伍建设计划，进行不同梯队建模，选拔，培养，使用与管理，落地组织战略，提升人才竞争力。

　　整个人才发展项目以益才的“心”“知”“行”合一模型为设计框架，个人层面上通过领导力前后测，让学员发现自己，了解自己，深度觉察；团队和组织层面通过“导师制，IDP，行动学习，面授培训，在岗实践，案例输出”等多种方式融合并行，提升业务绩效，探索和萃取组织新知。

　　结合领导力素质模型的要求，个人及团队领导测评报告以及访谈结果，项目组拟定出3个层级学员所需发展的核心能力项，依此进行3个层级差异化的培养方向，培养目标，培养方式，运营和评估机制的设计，贯穿整个培养过程，包括行动学习、IDP、课程设计等。

　　整个人才发展项目以学习为目标，以组织面临战略问题为载体，班子后备及总监后备两个学员群体组成课题小组，共同研究，共创策略，采取行动，在解决问题过程中相互学习，达成能力与绩效改善的双目的。行动学习环节，共分为9个小组，围绕战略和业务维度选定课题，协作分工，配备导师，按照“确定课题-共创策略-复盘优化-成果汇报”4大步骤，以课题实施成果作为行动学习环节的完成标志。

　　为了确保行动学习主题的战略导向，通过《战略解码》工作坊研讨各大业务板块当下迫切需要解决的战略性难题，同时确保课题符合行动学习“真实问题、重要紧急、内部可控、需要协作、适中聚焦、学习机会”等基本要求，在从课题的“全局性、创新性、战略性、可行性”进行评分排序，结合领导班子“竞争性、标准性、使用率、联动性、优化性、独特性、艺术性”等意见，综合做出评定，最终确定9个课题，组建课题小组。

　　行动学习模块针对“班子后备和总监后备”两个层级同时展开。在能力发展上各有侧重，班子后备侧重发展创新变革等能力项；总监后备侧重发展执行推动等能力项。

　　为了课题任务以及能力发展的双重目标顺利实现，项目组安排了3次工作坊集中辅导，课题小组在外部教练的辅导下，综合运用各类战略管理、项目管理工具，通过教练技术、引导技术等教学方式帮助各小组头脑风暴，共创策略，形成关键措施和行动计划；过程反思，复盘优化，推动完成课题各阶段任务。

　　为了确保行动学习效果，项目组通过“贡献度积分方式”鼓励各小组保持线下的沟通和互动，激发各小组的学习热情；通过班委会实施过程管理；同时通过中期汇报，外部教练反馈，导师定期辅导等措施实施干预。提前应对“学习小组是否定期反思研讨？导师是否持续过程辅导？课题遇到挑战了找谁寻找帮助和资源？”等等行动学习环节常见问题。具体而言，通过以下4项关键举措实现：

　　整个人才发展项目针对3个层级不同的能力要求侧重性的分别设置面授课程，补齐短板，结合训后的在岗实践，社群分享等环节的设置延续学习过程，营造学习转化的氛围，推动学以致用，实现能力提升和行为转化。在实施环节，通过“3个确保”保障学习品质：确保所学内容的相关性和价值；确保学员知道怎么用；确保给予学员机会去用。旨在帮助学员学员有意愿，有能力，有机会运用所学的知识。

　　围绕发展能力项匹配课程；培训现场提供运用的步骤、表单、工具；现场练习，确保掌握。

　　训后通过以下关键举措推动学员学以致用，完成学习转化，形成学习闭环，推动管理行为变化。

　　学习项目是通用性的组织培养方式，而IDP则是个性化的、针对学员个人的发展规划，通过HR、学员、学员上级导师的协作分工实现学员个人发展与组织目标的联结，IDP环节针对经理后备层级实施。

　　同时，“辅导培养”是总监后备和经理后备两个层级的共性短板，属于需重点发展的能力项，由此项目组针对这两个层级的学员实施了《教练式领导力》的主题培训和实践复盘，通过理念讲解、案例演练、行动计划、实践复盘等方式，打开大家对教练理念的认知，提升教练辅导技术，帮助下属完成IDP制定和实践的辅导反馈。该环节的设置，实现了两个层级的联动和共同成长。

　　对于经理后备层级，这次的IDP设置一来推动自我的能力发展；二来作为管理者，全过程体验IDP环节会让后期的下属辅导工作更为直观，更有针对性，辅导技术应用的更为灵活。

　　IDP环节的实施通过以下3个步骤展开：确定发展计划——中期检核——总结评估。具体操作而言:

　　1、确定发展计划：通过结合领导力测评结果，综合分析领导力现状，潜能状况，确认个人能力短板，识别个人发展目标；项目组针对提交的IDP初稿提出修改完善意见；通过与上级的面谈，共同明确要发展的能力项，分析原因，制定计划，确认衡量标准，以及所需的资源和验收日期，并在项目启动后一个月内定稿提交项目组。

　　2、中期检核：由学员与上级开展一对一面谈，就能力发展计划的实践情况做阶段的回顾与评价。

　　3、评估总结：项目收尾阶段，学员与上级针对个人发展情况进行整体的评估与总结，面谈后由双方签名后在规定时间内提交项目组存档。

　　整个人才发展计划重点强调输出环节的实施，并以此作为学员结业考核的重要标准。输出是检验学习效果的有力方式，涵盖了“输入，应用，转化”等多个学习动作，此次项目中积累了大量学习素材、实操案例后，项目组整理汇编后输出《教练实践辅导手册》、《最佳案例萃取集》两项可视化、可传播的学习产出。

　　1、《教练实践辅导手册》：基于教练辅导的典型场景，常用工具，对话案例汇编成册，一方面检核学习成果，一方面沉淀优秀的教练实战管理经验，实现更好的传播推广，作为后续人才队伍的学习素材。

　　2、《最佳案例萃取集》：围绕“巩固现有运营品质”的项目目标，同时有力发展“品质意识”能力项， 此次项目针对经理后备层级设置了《基于最佳实践的经验萃取》工作坊，基于典型的业务工作场景，输出业务流程，辅助案例参考和注意事项说明，便于更好的复制推广。