如何让业务团队看到培训的价值配合岗中培训？相信这个问题，也很很多培训人的困惑，今天的文章则是针对这个问题的一些解答，希望能对你有所帮助。

　　培训部门的价值到底怎样评判？培训人需要具备哪些技能才能被大家认可？怎样才能更好地赋能业务？

　　企业培训不单纯是培训管理者的事情，更需要高层管理者的全力支持和配合，在整个组织中营造互信、互助的积极氛围，方能让培训产生功效。

　　在企业中实施任何举措，只有上下双向达成共识才能真正落地，而获取自上而下的支持尤为重要，于培训而言同样如此。

　　不管是业务赋能项目，还是梯队培养项目，都离不开高层管理者的支持，需要他们重视学习与发展。

　　而在业务团队中，更需要管理者能够认可培训的价值，这是推进培训赋能业务的基础。

　　同时，业务管理者还应把培训看作是管理工具或手段，而不是烘托氛围的“游戏”。

　　譬如，如果人力资源或学习与发展的一把手能够在公司高管团队中拥有足够大的影响力，就能有效帮助培训人在推进学习项目的过程当中，邀请到更多有影响力的专家。

　　因此，在理想状态下，学习与发展部门至少能和人力资源部门平级，这样学习与发展才能提升至企业重要的议事日程中。

　　当然，如果企业大学的校长能够由董事长担任并且直接领导，那么从战略视角落地业务赋能也不再毫无可能。

　　此外，企业若想从制度上体现业务发展和学习发展并重，可以考察所有管理层（包括业务经理）在业绩与人才培养上对企业的双重贡献，借此在整个组织中营造重视培训的氛围。

　　“你懂业务吗”“你这么做行不行”，这或许是培训未与业务部门建立信任关系前听到的最多的反馈。

　　信任关系，一方面意味着业务部门对培训工作价值的认可，另一方面则隐含着对培训资源的投入和重视程度。

　　如果说打通赋能业务自上而下的通道是硬币的正面，那么硬币的反面就在于培训部门需要与业务形成良性的互动关系，即“结盟”——业务部门能够充分信任培训部门，面对难题能够主动找到培训部门，共同探讨解决方案。

　　与此同时，培训人还应该有这样的认知，业务部门是永远的主角，培训人要做的是搭好业务赋能的台子。

　　成功的培训需要双方的通力协作，培训人的角色是流程专家，业务部门则是内容专家，前者把控培训开展的工具和方法，后者确保培训内容的专业度。

　　如果培训人不能摆正自身定位，喧宾夺主，很容易招致业务部门的反感，更别谈落地赋能。

　　如前文所言，培训人是流程专家，需要了解如何有效推进流程，包括组织与团队诊断、学习项目设计、引导、人才盘点等技能技巧，同时还需要掌握成人学习的相关理论，做到理论与技术相结合以落地实践。

　　除了最基础的“懂培训”，培训人要赋能业务，还需要具备业务相关知识，这是必备能力。

　　尽管我们认为培训人会对业务系统有着整体的认知和把握，也会躬身业务、深入一线和基层。

　　但从实际来看，由于培训工作本身比较繁忙，再加上企业中的业务板块往往不止一个，要求培训人能够熟稔所有业务的战略、流程、执行情况似乎有些强人所难，若要培训人比业务人员更懂业务更是难上加难。

　　例如，在祥龙集团，培训人会选择一至两个行业板块实时跟进负责，便于与业务对接人建立深度的信任关系，甚至将业务人员发展成为自己的战略合作伙伴。

　　不过，在任何情况下，培训人也绝不能对业务一无所知，因为业务人员绝不会愿意展开一场“对牛弹琴”的对线

　　培训赋能业务，手段丰富多样，可以针对不同的对象和业务阶段运用不同的方式。

　　●或通过案例大赛，对内部标杆业务案例进行经验萃取，利用团队共创、一线陪访与引导为新产品梳理指导性材料，为后续业务的开展提供借鉴；

　　●若直接面向销售端，则可以提炼总结实际的销售业务问题，运用行动学习形成解决方案。

　　除此之外，随着数字化技术与培训的链接更加紧密，数字化学习手段诸如AI、VR技术等，都可以作为赋能业务的方式。由于业务实践的可复制、可落地性较强，经验萃取常被企业用来赋能业务，以挖掘绩效提升的潜能。

　　传统的经验萃取往往无法满足时效性的要求。诺和诺德制药有限公司为了能够敏捷应对市场变化，运用野中郁次郎的SECI模型设计开发学习项目，加快了组织知识沉淀的过程，帮助业务绩效表现一般的员工在短时间内改善了自己的行为和绩效。

　　培训赋能业务的最终目标是解决业务问题、促使业绩的提升，只要能够达到目的，培训人也无需拘泥于“培训”的方式方法，能够抓到“老鼠”的猫都是好猫。

　　例如，在互联网隐私安全合规问题中，面对非培训解决的问题，诸如隐私与安全标准不到位、相关业务流程不完善、工具不足等，培训人仍应该协助解决。

　　培训工作者一定要跨越培训的固有思维，通过“组合拳”的方式助力业务解决多重困难。

　　上述方法中，无论哪一种，无一不是从业务角度出发，基于真实的业务场景，运用针对性、多样化的手段，以达到赋能的最终目标。

　　价值评估是赋能业务不可逃避的话题，这决定培训存在的合理性。当我们评判培训的价值与结果时，会根据不同的培训阶段和目标，来衡量是否赋能成功。

　　有些企业会在培训项目实施之前，提前与业务部门就培训方案达成共识，或预先讨论与评估本次培训能够对业务产生怎样的效果，让“价值论证”前置到培训之前，以达到确保培训发挥价值的目的。

　　此外，前置评估还可以为培训项目设立评价标准，从而帮助诊断培训过程中存在的问题，不断优化完善项目设计与实施过程。

　　在大多数场景下，我们会选择根据培训项目实施后的结果，来衡量培训价值，即评估后测。

　　这一阶段中，被评估的对象往往因培训人的观念不同而有所差异。有些培训人认为， 培训价值评估的核心是员工的能力提升与否 ，因为这决定了业务绩效能否可以长效提升。

　　也有人认为， 业务“赋能”并非仅提升业务能力，还应涵盖多个方面 ，诸如“提高业务效率”“给予业务能量”“激发业务潜能”，以及有无完善管理手段、优化业务流程等。

　　从培训项目的视角看，一般销售类培训可直接带来实际业务的提升，会有立竿见影的数据成果。

　　培训人要始终致力于与业务部门达成良好同盟关系，聚焦于解决业务问题，用实力证明存在感。