原标题：至暗时刻，16家中国企业集体突围，谁为他们打造了铁血战车？【商评热文开放】

　　夕阳收起最后一抹余晖，几乎一瞬间，就落进了黛色的云海。坐在舷窗边的张帅，心不由得随之一沉。再过15个小时，她要接受一场面试，而此前她在这家公司已有过两次面试失败的记录。

　　张帅的履历在同龄人中算是耀眼的。她有美国和英国两所名校的本科和MBA文凭，2016年回到北京，轻松通过了一家全球著名市场研究公司的面试，成为出入王府井地区某著名写字楼的一位白领。

　　但干了不到一年张帅就辞职了，原因是她觉得自己每天被禁锢在程式化的报告撰写和数据分析里，不知工作的价值和意义何在。她想另寻一份做咨询的工作，跟人打交道。

　　张帅是在搜索引擎上“遇”到这家本土咨询公司的，之前她从没听说过，但了解大致情况后，她感到心中有小火苗开始升腾——这就是她想进的公司，这里有她想干的事。

　　“我的天啊，当时我就想这到底是一家什么公司啊？！”2018年5月，我在位于陆家嘴的上海环球金融中心69层采访张帅时，这个如她名字般帅气的女孩感慨道。这时，她已入职8个月了。

　　这家让张帅受到一万点打击的公司叫“君智咨询”。进公司后她才知道，这里有近百位像她一样的年轻人，大多数都有国内外名校文凭，不少来自500强公司，其中像她这样屡败屡战，最终得偿所愿的也不乏其人。

　　150年前的英国首相本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）也许想不到，他二十六七岁时在小说《年轻的公爵》（The Young Duke）中描写的那匹后来居上的黑马，今天会成为在全世界广为流传的比喻，被人们用来描述那些出人意料的优胜者。

　　像张帅当初一样，许多商业人士至今也未听说过“君智”的名字，从这点上说，君智远不如自己服务的客户声名远扬。这也不奇怪，咨询顾问一向做的就是幕后工作。

　　但是，如果你每天收看中央电视台，收听中国之声；如果你每天出入高楼电梯间；如果你经常在各大城市的机场、高铁和地铁穿梭；还有，如果你是《商业评论》的读者，你便总能与君智服务的客户不期而遇。飞鹤奶粉、简一大理石瓷砖、雅迪电动车、飞贷金融科技、相宜本草、香飘飘奶茶、融氏玉米油⋯⋯

　　两年多来，君智已经成功协助了16家企业实现增长，帮它们确立了行业竞争优势地位。

　　2015年，飞鹤婴幼儿奶粉抓住“更适合中国宝宝体质”这一战略机会“振翅高飞”，2017年高端增长超过200%，整体增长60%，稳居国产第一，荣登亚洲婴幼儿奶粉第一品牌。

　　2018年1月~4月，飞鹤总体销售同比增长近60%，在同年5月西班牙举办的“世界食品品质评鉴大会”上，飞鹤第四次蝉联金奖。

　　自2016年起，简一大理石瓷砖从产品驱动转向品牌驱动，销售大幅增长，营收与利润持续大幅增长。产品出口意大利、法国等62国，赢得全球百万高端用户青睐，并被用于钓鱼台国宾馆、迪拜侯爵万豪酒店等高端工程。

　　2016年，“更高端的电动车”雅迪成功在香港上市；2017年在行业销量下滑20%的形势下，雅迪同比增长22%，年销量突破400万台，创行业新高。

　　2017年，飞贷金融科技向“移动信贷整体技术全球领导者”战略升级，与全球科技巨头戴尔、英特尔，风控巨头费埃哲（FICO）达成战略合作，受到100多家以银行为代表的金融机构认可。2018年5月，飞贷作为中国金融科技企业最佳实践登上美国《时代周刊》。

　　2017年，英得尔高端车载冰箱国内整体销量增长75%，电商销量增长128%，小品类闯出大市场。

　　2018年一季度，“中草药护肤专家”相宜本草实现四年来首次销量同比增长，战略单品“红景天精华液”销量同比增长超390%。

　　这是君智协助客户取得的部分阶段性业绩。若不是考虑到企业的商业秘密，这个名单应该更长。

　　在调研中，也有不少人听说过君智。“好像是做定位咨询的吧？”“是不是在北大和交大给企业家讲战略课的？”

　　这种片面认知的形成，或多或少是因为君智的三位创始合伙人最初做的事都与定位有关。

　　君智董事长谢伟山是第一个将《定位》一书搬上讲堂的人，并且为企业家先后讲授战略定位和竞争战略课程十余年；

　　君智执行总裁姚荣君是战略定位学的开创者，在他主导下，定位从一个“知识+咨询”的培训简餐拓展为一个“理论课程+中国实战案例分析”的学科筵席，进入北京大学汇丰商学院等领先商学院的课堂。

　　然而，许多人并不知道，自2015年起，君智专家团队就已经从咨询进入实战，并且跨越定位领地，策马驰向竞争战略这片更广袤的疆土。至于前方等待他们的是流金淌银的大河大川，还是猛禽出没的无垠荒原？当时三位合伙人谁也不知晓。

　　其时，定位咨询在中国企业界方兴未艾，作为该领域的早期播种者，他们主导及参与的诸多咨询项目已是闻名遐迩，成为中国品牌史的经典案例。

　　他们完全可以像大多咨询专家一样继续运筹帷幄，决胜千里之外，却为何金戈铁马，亲赴沙场？毕竟咨询业从诞生之日起，就有一句“古训”——“不介入执行”。

　　至今我们在某全球知名大型管理顾问公司的初阶培训教材中仍能看到这样一句话：执行的最终责任在于客户，不是咨询顾问。

　　2013年，“颠覆性创新”理论的开创者克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）曾与麦肯锡咨询公司全球总裁鲍达民（Dominic Barton）有过一场对话，克里斯滕森断言有一种力量正在颠覆包括麦肯锡在内的整个管理咨询业。

　　其实，自1880年弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）在美国自主创业并自称“管理顾问工程师”起，管理咨询这个行当从来就没“安分”过。

　　新框架和新模型之类的生产工具层出不穷；各种大大小小的咨询机构也像中世纪前后欧洲的诸侯国，分合不断；因为自带生产资料，汇聚在这块高地的人才的流动性也比其他行业高。

　　有趣的是，上百年来，虽然咨询公司的生产工具在变，公司名称在变，客户行业环境也在变，人才后浪推前浪，咨询公司的业务模式却从未发生过实质性的改变，大体遵循的仍是“发现问题－进行分析－查出原因－提出方案－模拟实施”的套路。

　　从这个角度上说，这个不安分的行业显然有些过于安稳了。直到近十年，咨询顾问们发现，单子越来越难拿了，客户也越来越难“伺候”了。

　　从2000年前后开始，管理咨询赖以生存的三宝——生产工具优势、信息优势和人才优势逐渐遇到挑战。

　　在中国，随着以MBA为代表的商业教育普及和商业类出版物的喷发，咨询公司的“私房菜谱”已成为各类企业的家常菜，若干年前咨询顾问还可以拿着“波士顿矩阵”圈粉客户，如今客户张口“现金牛”，闭口“瘦狗”，运用得不比咨询顾问差。

　　2014年我采访罗兰贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格（Roland Berger），当问到他如何看待咨询行业正在遭受的震荡和未来的发展趋势时，他回答说：

　　“四十年前，咨询行业给客户带来的价值有50%来自为他们提供信息，因为那时市场不透明，客户得不到有关竞争对手、技术和消费者的信息，而如今信息提供的角色已经被互联网替代，世界变得如此透明，给客户提供信息的价值大概只剩5%~10%了。

　　比起职业发展通道相对固化的传统咨询公司，财大气粗且充满无限想象空间的互联网公司，越来越成为顶尖人才的首选。

　　根据行业数据显示，目前中国共有各类咨询公司3万余家，这不是个小数目，但仍难以满足国内企业的咨询需求。

　　照理说，巨变时代的经济下行期企业家应该比任何时候都更需要咨询顾问的扶持，可他们却选择“关门谢客”“敬而远之”，问下来，他们说最大的痛点是：顾问们不对结果负责，方案不落地。

　　大多数传统的战略咨询巨头皆是如此，只提供战略发展层面的信息，并不关注执行层面的各项落实。他们将一份份精美绝伦的报告交到客户手里，之后的故事便是“Good Luck”（祝君好运）。

　　众多为企业做战略定位的公司，关注的是前期如何帮企业创建一个独一无二的定位，它们没有能力也没有工具介入企业运营。

　　有些公司已经深入客户的战略执行，像麦肯锡近年就一改“甩手掌柜”现象，建立了“麦肯锡执行”团队，将转型方案落地。但是，缺乏战略定位视角的方案往往只是在企业运营效益上做文章，纵然取得了结果，是否就是企业真正的“成果”？

　　此外，企业家们普遍反映，国内一些咨询服务机构在理论上缺乏系统性，在方法上缺乏实操性，在信息上缺乏真实性。他们所谓的服务要么流于点子大王似的炒作，要么是教条主义的生搬硬套，要么像传声筒一样将所收集的信息原封不动地提供给企业，甚至提供虚假信息。

　　企业家们认为，许多本土咨询公司与外资企业相比专业度不够，没有专业的分析问题的技术，也没有良好的逻辑能力；外资公司的概念模型虽然显得高大上，但用于中国企业，往往水土不服。

　　前面提到战略定位公司的惯例是不介入战略执行，君智三位创始合伙人之前也是如此。可是他们在定位课堂和实践中发现，太多的企业家误以为定位就是“一词占领心智”，殊不知从一个词或者一份咨询报告到企业真正的成果之间还有一段崎岖漫长的路。

　　尤其是定位咨询，因为是竞争视角，所以要求企业为形成差异化优势必须进行取舍，而大部分企业家在忍痛割爱后，如果短期看不到成果就会信心不足，导致信念不坚定，既定方案坚持不下去，前功尽弃。

　　另外他们还发现，因为缺乏标准的应用模式和系统，定位理论在实践时往往在一个企业有效，到了另一个企业又没效了。

　　“今日数踔敦笃之士，必首屈指三湘。”这是梁启超说的一句话。一个多世纪后的今天，一谈到卓立独行、淳朴笃实、血性忠义的志士，人们首先总是还会想到三湘大地。

　　按照北京大学国家发展研究院宫玉振教授的研究，人们的这一观念可以追溯到曾国藩，他在“举国风习之坏，极达顶点之时”，独能讲求举世都不去讲求的学问，以传承圣人的价值体系为己任，才使得这脉骨血得以延续至今。而君智创始人之一谢伟山就是湖南人。

　　曾国藩的理念核心其实就是传统的儒家思想，用宋代理学家张载的话说，就是“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，这也正是谢伟山的人生理想和座右铭。

　　2015年初冬，我在深圳第一次听他讲课，谢伟山在课程结束时就引用了这段话。当他谈及中国企业家面临的困境以及自己肩负的责任时，不禁潸然泪下。

　　那一刻，我真切地感受到以天下为计、以苍生为念的中国传统士大夫穿越回来，课堂上60多位企业家也无不为之动容。

　　无独有偶，君智另一位创始人徐廉政有一次接受采访时说，自己的人生偶像就是曾国藩。少年时的理想萌发于20世纪80年代初中语文课本中的一句话——“天下兴亡，匹夫有责。”

　　自那时起，他就将为国家和社会做出自己的贡献作为人生信条。高考时，正值国家倡导“科技是第一生产力”，于是报读了机械电子与制造专业。四年下来，形成一套在动态环境中精准、严密和流畅地完成任务的系统思维模式。

　　后来，在工作中接触到定位理论，徐廉政发现自己善于观察的特质可以在这个领域充分发挥，更重要的是能帮其他人从认知误区中跳脱出来，做更有意义和价值的事情，而不是浪费国家和社会资源，于是他毫不犹豫转了行。

　　姚荣君是三位创始人中最年轻的，他的理想很单纯：做一个智慧的商人，而不是做一锤子买卖的生意人。也许是因为身上流淌着浙商敢闯、勤奋、务实的血液，在他心目中，李嘉诚就是一个智慧的商人，鞠躬尽瘁，用财富为社会贡献实实在在的价值，并能长远布局规划资源。

　　“李嘉诚游泳不是一股劲儿游到对面，他还会保存游回来的气力。”姚荣君说，“这其实是一种善始善终的责任感。”

　　由济世之心生发出的强烈使命感以及对人的关切，由系统思维生发出的对完美事物的渴望，由务实精神生发出的对结果的责任感，是我从君智三位创始合伙人身上读到的“君智基因”。

　　但是在2015年之前，他们的力量爆发不出来，血脉偾张的他们不再甘心只做赛马场的冠军，想奔向更广阔的原野。

　　然而，原野是一片红海。所有以产品、技术、土地、资金、团队、渠道为要素的市场竞争都是物理层面的市场竞争，目前所谓的互联网营销本质上仍然是虚拟的物理层面的市场竞争，这种物理层面的竞争已经被善学、善战的中国企业家用到极致。换言之，物理层面的市场已是价格战的焦土，几无希望。

　　谢伟山说：“我们的目标就是为了终结价格血战，用10年打造100个中国企业经典案例，为中国企业而战，为品牌而战！想到这，我都嫌这一生太短，但我们还是想跟这个时代赌一赌！”

　　他们“赌”的第一个案例就是飞鹤。在那个一说国产奶粉人们就噤若寒蝉的年代，哪怕一掷千金，也没有哪位明星肯为国产奶粉代言，更没有哪家咨询公司敢接手为它打造品牌。

　　徐廉政回应道：“死了又怎样？死了我也愿意，为民族做点事，死了有什么大不了的？！只要我们人活着，就还继续干。”

　　气吞山河之势的后面，他们的“赌注”是什么？毕竟没有谁是靠万丈豪情 “赌赢”的。

　　将一个优质方案交付客户，让企业自己推行，必要时提供帮助，这是传统咨询公司的服务模式，这对素养高、训练有素的管理者和员工而言是奏效的，但在中国的制造企业大多行不通。

　　这些中国企业的大部分高管是十几二十年前和老板一起打天下的人，他们凭勤奋和经验晋升管理层，随着年岁渐长，他们的冲劲不如以往，而且没有受过专业的管理训练，后劲也不足。

　　企业若想靠这群大将在竞争中取胜，需要的不光是精确定位，还要有一套可操作的运营系统，以及能够陪伴他们，手把手帮助管理层改善工作方式、及时帮他们纠偏的“教练”。

　　君智也意识到顾问的咨询工作必须更靠近实战前沿，进入到战略执行层，以此帮助企业家加强定力，直至拿到成果。

　　此外，他们深感停留在某个单一的理论体系中是不够的，还应汲取其他知识体系的内容，从而形成一个理论根系更发达、枝系更完善、叶系更繁茂，能相互补充和濡养的新生产工具系统，来确保企业结出丰硕的果实。

　　君智团队从定位的“三味书屋”迈进商业社会生态的“百草园”，开始大量并系统地研究和吸纳所有对人类商业文明发展产生过深刻影响的理论和思想。

　　在他们的案头，除了“定位之父”杰克·特劳特（Jack Trout）和艾尔·里斯（Al Ries）的《定位》，你还可以看到这些名字：

　　君智团队相信这些大师的思想蕴含着人类共通的智慧，是谓“大道归一”。他们渴望揭示出隐藏在这些思想背后的普遍规律，以此作为可以恒久坚守的信条，创建出更系统、更具成效的方法论，帮助中国企业走向成功。

　　做战略定位咨询，首先要发现一个企业经营的品牌的认知优势在哪里，然后将这一优势传播出来。

　　但是任何一个认知优势，如果没有运营优势作支撑，也只能成为昙花一现的网红，因为顾客不光通过广告或者某个渠道体验某个品牌，他们会全方位、立体化地从多个运营层面去感受品牌，体验过程。

　　就像顾客从广告上看到一款高端电动车，进到专卖店，看到店容凌乱，导购说起话来粗俗不堪，试驾时也没有不同寻常的感受，那么他就不会认同这个品牌。

　　这个过程与企业的运营效益有关。只有让产品、性能、渠道、价位等实体层面的一整套运营模式与认知层面的差异化匹配，才能构建与众不同的客户价值，为企业建立长期可持续竞争优势。而这个运营优势的构建就是迈克尔·波特提到的战略配称。

　　战略配称是“竞争战略之父”迈克尔·波特《什么是战略》一文中提到的一个概念。这篇文章最大的贡献是破除了管理界对战略的认知误区，即将运营效益当作战略。

　　波特认为它们其实是企业取得卓越绩效的两个不同的关键因素，运营效益关乎配称，而战略关乎定位。因为人们长期以来未能分清二者，才使企业竞争力和利润不彰。

　　在这篇文章中，波特提到的一个重要概念就是战略定位，他指出“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”。

　　那么如何创建“独特的定位”呢？波特给出的答案是基于产品或服务、客户需求，或接触客户途径。然而，彼时的市场竞争远远不如今天商场上的竞争激烈。

　　当前，随着管理学知识的普及与科技高速发展，企业生产效率大大提升，大部分需求都能立刻被形形色色的产品和服务满足，同质化现象频现，产能严重过剩，商业社会已步入心智时代，企业的经营重心已转移到顾客心智。

　　因此，战略定位基点已经转到了顾客心智，“能否赢得顾客选择”成为决定企业生死存亡的关键。

　　当各企业在顾客心智中没有错开位置而是去争夺同样一个空间时，就如千军万马过独木桥，最终导致价格战不断，行业乱象丛生。然而，在心智层面却可以实现无穷无尽的差异化。

　　例如，同样是轿车，宝马在顾客认知中占据了“驾驶”的位置，沃尔沃占据了“安全”的位置。所以，只有离开物理层面，深潜到顾客的认知层面，基于顾客心智建立定位，才真正形成差异化的优势。

　　因此，君智的竞争战略体系与波特的竞争战略体系是有差别的，即它的战略配称是围绕基于顾客认知差异化的定位构建的。

　　将特劳特的定位体系与波特的战略体系融合后，君智咨询专家认为还不够，因为系统是靠人来推动的。必须调动人心，才能获得推动的力量。

　　《孟子·离娄上》有云：“得天下有道：得其民，斯得天下矣。得其民有道：得其心，斯得民矣。”

　　新的竞争战略系统要“得”的不光是客户企业员工的心，还有咨询顾问的心，供应商、渠道商、媒体的心，唯有如此，才能得到顾客的心。那么如何调动人心？

　　中国与西方的文化体系不一样。有人把西方文化称为先知文化，把中国文化称为史官文化。先知文化强调的是宗教地位，史官文化体现的是历史的关怀。

　　慎终归远，传记、家谱、国史⋯⋯中国人在历史中寻找生命的延续和意义，从某种意义上说，历史也许才是中国人的信仰。

　　中国人关注的不是“人和天”的关系，而是“人和天下”的关系。所以，每个中国人骨子里都有一种士大夫精神，都会问我能为这个天下创造什么样的价值来光宗耀祖？

　　所谓的 “老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”“国家兴亡，匹夫有责”“为往圣继绝学，为万世开太平”都是一种情怀。君智要做的是通过方法论来唤醒人们的这种情怀，激发他们的创造力和生产力。

　　找到了正确的事情，接下来要把正确的事情做对。在此，德鲁克有关人员管理的著述给了他们有益的教诲。

　　在某种程度上，德鲁克的《卓有成效的管理者》就是一本“修身齐家治国平天下”的行动指南，它指导人们如何进行有效的自我管理，以此达成人生目标和成果。

　　竞争战略说到底还是战争的智慧，靠“战略定位+战略配称+有效管理者”打造出的企业竞争优势也不是一成不变的，在动态的竞争中如何驾驭竞争格局，保持甚至扩大战果？君智咨询团队从《孙子兵法》中发现了取之不尽、用之不绝的宝藏。

　　德鲁克、迈克尔·波特、特劳特、儒家、孙子⋯⋯君智咨询专家博采众长，将东西方智慧和实践融会贯通，建立了一套动态竞争战略系统。

　　新的竞争战略系统将战略制定方法标准化、工具化、实战化，辅以100多个企业实践的经验，精准锁定竞争机会。

　　同时，竞争战略系统提供四大战略检验标准，从竞争态势、行业趋势、顾客认知和企业运营四个维度进行检核，并将战略研究分为15大模块、210余个环节，每个环节都由专家团队运用检验标准和专业经验进行审核，通过严格的质控标准和流程，确保战略研究更精准。

　　在2014年那次采访中，罗兰·贝格教授曾说：管理咨询行业的第一个挑战就是自我创新，颠覆自己的产品、自己的服务、自己的方法论和工作方式，这种自我颠覆是持续性的。

　　当时，这位全球五大顶级战略管理咨询公司唯一健在的创始人一定没想到，他预见的行业自我颠覆，先从一家年轻的中国本土咨询公司开始了。

　　君智的竞争战略系统，既不同于单纯的定位咨询，也有别于传统的战略咨询。它从顾客心智出发，协助企业系统地创建竞争优势。

　　具体表现为：一、在外部建立认知优势，使品牌在顾客认知中占据有利位置，给予顾客选择你而非竞争对手的理由；

　　二、在内部建立运营优势，使客户企业比竞争对手更具运营效益。而且它的顾问下到执行层，推动认知优势和运营优势相互影响，合力帮助企业赢得顾客选择，取得经济成果。

　　这种结合落地实施的战略咨询，可不是一件简单的事情，因为它几乎重新定义了战略咨询，包括咨询的起点、咨询顾问的角色和服务边界，当然，还有成果。

　　德鲁克四年级时遇到一位叫艾尔莎的女教师，这位女教师是位修女，总是一身肃穆的黑色披风，因为严苛，所以不太讨学生喜欢。

　　但是，艾尔莎小姐发现德鲁克有当作家的潜质，为了挖掘他的这一长项，她每周布置德鲁克写两篇作文。让学生在他的擅长之处下功夫，是艾尔莎小姐做教师的一个信条。

　　德鲁克受益于此，后来在担任管理顾问的50多年里，他一直孜孜不倦地向企业传授这一信条：要扬长避短。

　　这一信条在他的诸多著述中也有显现。在1964年出版的《为成果而管理》（Management For Result）中，他第一次揭示出“企业的成果存在于外部而非在内部”的真相，这是一记可以载入管理史的钟鸣，惊醒了在企业内部拆东墙补西墙的经营者。

　　他对苦求利润而不得的经营者们说，成果是靠挖掘机会获得的，而不是靠解决问题。因此资源必须分配给机会，而不是分配给问题。

　　为了引起企业对此观点的重视，一向表达平实的他，甚至像那些喜好玩弄文字幽默的奥地利知识分子那样，用一句需要费神思量的话博取经营者们的关注：

　　“若说大多数管理者的大部分时间用于解决今天的问题，这是客气的，要我说，占用他们大部分时间的是昨天的问题。”

　　现实中，大多数企业家和咨询顾问都如德鲁克所言，他们凝神于企业的问题，然后以行业领先企业（或竞争对手）的动作（或最佳实践）为标杆，为客户企业提供解决方案，结果却是被对手牵着鼻子走，永无出头之日。

　　雅迪电动车曾经就是如此。2016年，我采访雅迪董事长董经贵，谈到那段日子的感受，他说：“又要参与竞争，又要做好产品，很艰难。我们参与价格战，参与各种游戏，后来感觉都不管用。你降价他也降，他降你再降，‘跌跌不休’。

　　我觉得这个行业很烂，企业没有未来，大家都没有尊严，也没有幸福感。整天萎靡不振，却又很焦虑；很繁忙，却又无效；干了很多事，却总担心还有哪些事情没想到。公司内部相互拆台，人才也开始流失。”

　　到2015年初，行业老大与雅迪的价格战已打了6年。在这6年里，双方的产品销量在增加，规模在扩大。而实际上，企业没赚到钱，经销商没赚到钱，配套商也没赚到钱。

　　成本在上升，利润率在下降，所有企业都被绑在价格战的战车上，一路狂奔，而路的尽头，人人都知道，是死亡。“都想象着未来会挣钱，其实大家心里都明白，打价格战永远没有明天和未来。”

　　迷茫中，雅迪也曾预备重金向某咨询公司求助，但对方认为雅迪已是“疾在骨髓，司命之所属，无奈何也”。

　　现负责雅迪项目的君智事业一部总经理谢宏达在采访中说：“我们看任何企业，他们当下都有各种各样的问题，但企业的问题是解决不完的。而我们能看到谁引发了这些问题，看到问题本源在哪儿。雅迪当时的本源问题是没有找到一个明确的战略方向，缺乏一个能让顾客选择雅迪而不选对手的理由。而任何企业都存在竞争战略机会，只要找到机会，围绕机会做部署，雅迪就能反超。”

　　谢宏达和团队在一线市场调研时发现，提及当时的主要竞品和雅迪，许多顾客会觉得它们都是大品牌，但多数人说不出二者的明显区别。

　　为了帮助雅迪准确找到差异点，咨询团队在大量详尽而又深入的调研基础上，抽丝剥茧，对电动车市场的竞争态势、雅迪的优劣势及其老对手进行了剖析。

　　他们发现，客户对雅迪电动车“品质”和“价格贵一点”这两点认知虽不明晰，但依稀可见，强化这两点，便能使之成为雅迪的差异点。

　　基于上述分析，君智团队向雅迪提出高端侧击的打法，在对手不怎么擅长的高端车型领域展开进攻。2015年雅迪确立“更高端的电动车”竞争战略后，企业果然开始逆势增长。

　　咨询顾问到底是做什么的？德鲁克对此早有定义。他说，管理咨询顾问应该成为在商界传播知识的使者，帮助组织成为更出色的企业公民，并重新赢得公众的信任。

　　他们应该视自己为诊断医生、治疗专家和学者，而不是把自己作为技术人员，他们必须了解企业独特的竞争力、文化和历史。

　　德鲁克表达了他对这一凝聚最富才华的人群的最高希冀，无奈现实总是充满了黑色幽默。

　　这群人被称作成本削减专家、商人中的商人，因为安然（Enron）事件，他们还被称为“房间里最精明的人”，就连麦肯锡这个行业的巨无霸，也被他自己的“校友”（曾经的雇员）暗讽为“一家可以在任何时间和任何地点使大规模裁员合理化的伟大公司”。

　　有人曾问君智的客户企业飞贷金融科技的总裁曾旭晖，君智竞争战略为他们解决了哪些实际的问题？

　　曾旭晖答：“君智咨询不会帮我们解决产品该怎样完成兼容性供给，也不能解决数据从哪里来，搭建什么样的风控体系。但是他们能让我们始终朝着决战的地点进发，朝着正确的战略方向前进，让我们不走方向性的弯路。”

　　曾旭晖说得没错，泰格·伍兹（Tiger Woods）连续多年都是世界排名第一高尔夫选手，但他依然需要教练，而且为了找教练费尽周折也毫不动摇。

　　企业家就像商战中的选手，他们也需要有一个教练在旁边，从专业的眼光和角度去告诉他，现在走的这一条路可能走弯了，你可能正在犯一些自己没意识到的错误。

　　深入到执行层最明显的一个变化是淡化了服务边界，增强了顾问的多重角色意识，其中一个角色就是——企业发展的共同伙伴。

　　而“咨询”和“执行”中间这条线一直是传统咨询顾问保护自己的界河——不是吗？我的职责只是将报告呈给你们，出了成果，功劳是你们的，我不争；没出成果，责任也是你们的，我不担。

　　但是君智的顾问不同。曾服务雅迪项目的君智事业三部总经理张景辉分享了2016年春节带领团队帮助雅迪成功举办第一次经销商大会的经历。

　　当时，张景辉及其团队反复推敲并确定了大会流程，厘清宣传内容，协助整理董事长和其他高管的演讲内容。

　　为保障大会的成功，他甚至拿着雅迪提供的100位经销商名单亲自逐个打电话跟他们聊，最后甄选出最有故事性、最有榜样影响力的三位经销商，然后结合“更高端”战略帮他们设计了分享主题及内容。

　　三位经销商从来都没上过台，演讲的前一天晚上，君智顾问又给他们一个一个做演讲辅导和彩排。第二天上午，三位经销商上台，讲得十分精彩，大会圆满成功。

　　雅迪董事长董经贵曾说：“君智团队进公司前，我每天晚上都睡不着觉；君智团队进公司后，我每天都睡得很香，换成他们睡不着了。”

　　这话道破了君智顾问与企业客户的新型关系。他也非常认同这种关系：“他们不光在我们品牌战略定位方面，还对我们的传播方法、服务产品和技术研发设计等方面，围绕战略定位进行非常详尽精准的落地。我们雅迪短短两年的迅速崛起跟他们的努力分不开。”

　　说到咨询顾问的角色，曾有十几年律师从业经验的项目总监王坚将自己比作做珍珠项链的人。

　　他说，珍珠都在企业管理层每个人的脑子里，但是蒙尘了，有时他们自己都不知道它是珍珠，但顾问有一双发现珍珠的眼睛，他们会将珍珠挖出来，然后用竞争战略这根金线把它给串成一条精美的珍珠项链，再交还给企业。

　　两次普利策奖得主美国著名传记作家罗伯特·卡洛（Robert A. Caro）曾经说过：“如果你愿意把功劳让给别人，那么你在这个世上就能做成许多事。”

　　君智顾问对角色的认知避免了咨询领域时常出现的一类窘境，即部分企业高管会因为担心外部顾问抢功而心存芥蒂，以致阻碍了战略的推进。

　　“赚钱是必然的，也是大多数企业家的初心，只有赚了钱才能出人头地，光宗耀祖，甚至替天行道。但这是你自己的初心，企业的成果该怎么界定呢？”

　　应该说，姚荣君问了一个很有玄机的问题，而90%的企业家都不能正确回答这个说难不难、说简单又真的很难的问题。

　　事实上，在既往上百个企业战略服务过程中，君智咨询发现，当企业成果指向不清晰，或者创始人与团队之间没有对成果达成共识时，企业战略就会不断摇摆，资源使用就不会合理，决策效率和执行力也会大幅度降低，甚至连那些没有指向成果的创新都只能成为企业的成本。

　　那么到底什么才是企业成果？是体现股东价值的利润？是体现社会价值的企业社会责任？还是兼具员工价值和社会价值的内部完善（比如产品质量提升，创新取得进展，人员素质提高）？这个问题始终困扰着企业家或学者。

　　企业成果在外部。在《为成果而管理》中，德鲁克开宗明义，在第一章就详细列举了企业经营中面临的8个现实问题，其中第一个就是如何定义成果。

　　在他看来，成果不依赖企业内部的任何人，也不取决于企业内部任何事，而是取决于企业外部的人——市场经济中的顾客，还有计划经济中的政治当局。

　　因此，对一个企业而言，想生产什么并不是最重要的，最重要的是顾客想要什么、需要什么，顾客的认知价值决定企业的一切。

　　“企业的成果不在企业内部，也就是说，不在于你的产品多好、技术多强、管理有多能耐，渠道有多完善⋯⋯这一切都是企业参与竞争的必备的运营要素，如果这些运营要素没有让顾客在选择你的时候形成一个强有力的认知，那它们都只能是成本，无法让你的产品转化成利润。”

　　姚荣君警醒论坛现场的企业家，“企业的成果是品牌认知，即企业的所有工作都必须围绕如何构建品牌在顾客认知的优先选择或者第一选择来进行。”

　　商品同质化趋势下，顾客是以品牌为单位来记忆和选择的，品牌已成为企业间竞争的基本单位。产品过剩时代，同一个顾客需求有无数的品牌试图去满足他们，但由于顾客心智有限，他们只会选择有限的几个品牌，甚至一个品牌。

　　以饮用水为例，当我们打开某手机超市，搜索饮用水，瞬间会跳出无数品牌：农夫山泉、碧霖、雀巢、恒大冰泉、怡宝、百岁山⋯⋯ 它们价格相差无几，品质似乎也无明显差异，结果我们往往选的是最常听说或一直购买的那个品牌。

　　那么对于饮用水厂家来说，如何在顾客心智中建立差异化，就比满足顾客需求更加重要，因为只有这样才能打败竞争对手，赢得顾客的选择。

　　接下来，君智顾问的任务就是在配称的各个环节服务客户，确保客户品牌成为目标顾客的首选，来帮客户获取成果。他们能做到吗？客户凭什么信任他们？又凭什么配合他们？

　　“君智与其他咨询公司最大的不同之处是，他们的工作是从交报告那天开始的。”这是简一大理石瓷砖董事长李志林经常挂在嘴边上的话。

　　我采访过许多君智的客户，他们都表达了同一个观点：君智不是一家卖咨询报告的公司，而是一家既为企业指明战略方向，又会自始至终护航企业落地各项运营配称的战略咨询公司，他们以企业的经营成果为服务导向。

　　自詹姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）1926 年在芝加哥以自己的名字成立全球第一家正式咨询公司之日起（虽然那时它只是一家会计与管理工程师事务所），多数咨询公司多数时间只是为企业做诊断，然后基于调研数据给出战略规划建议或报告，提供报告之后就意味着咨询服务宣告结束。

　　在传统咨询顾问的眼中，报告被视为天经地义的成果，至于接下来企业能否取得成果，那是企业自己的事。

　　如今，君智董事长谢伟山说：“君智的目标就是要帮助企业拿到成果！”这种以成果为导向的咨询服务，无疑对中国咨询业目前的格局是一次巨大的颠覆，也令企业家为之一振。

　　但是，作为教练的咨询顾问，往往只是在运动员站在领奖台时才能收获鲜花和掌声，而为了那一辉煌时刻的到来，在之前千百次的魔鬼训练中，他们无数次要稳住神，压住火，狠下心，拉下脸，忍住委屈。

　　德鲁克在世时曾教导他的门生——Delta管理咨询公司执行合伙人彼得·帕舍克（Peter Paschek）：“管理顾问应当尊重自己所有的客户，并要牢记自己是以知识为生。但这并不表示他们必须对客户讳避事实，相反，他们有时候必须是直言不讳的‘谏言者’。”

　　但古往今来，并不是所有的“客户”都有中国春秋时期齐王那样的睿智和雅量，欣然悦纳邹忌的讽谏，更多的则自负如吴王夫差，拒绝劝谏，赐死伍子胥，最后也落个国破人亡的下场。

　　所以本应成为企业谏言者的咨询顾问，为续约或其他私利而罔顾事实，变身谄媚者的例子，无论中国和国外都屡见不鲜。在这个名单中，贵为咨询业至尊的麦肯锡也曾赫然在列。

　　谁也不能否认，本世纪初能源巨头安然的轰然倒塌，与时任CEO的杰弗里·斯基林（Jeffery Skilling）的那些麦肯锡“校友”们在各种著作和文章的溢美之词没有一丝一毫关系。

　　正因如此，君智咨询总裁徐廉政在2015年底与飞鹤乳业高管团队发生的那场“大战”才显得难能可贵。

　　2015年，飞鹤婴幼儿奶粉确立了君智团队提议的“更适合中国宝宝体质”新竞争战略机会，飞鹤高管团队对此高度认同，但谁也没想到新战略在执行过程中几乎是步步维艰，比如，原来的产品包装和形象陈列迟迟没有更换。

　　2015年年底，徐廉政在一次与飞鹤团队的会议上，也不管面子不面子，一上来就说，把各种婴幼儿奶粉放在平常的货架，不看品牌名字，他都知道哪个是本土品牌，哪个是国际品牌。

　　他还提到飞鹤终端卖场的形象也必须尽快更新。“那个产品包装能不能做得国际化一点？”徐廉政毫不客气。

　　飞鹤董事长冷友斌当时也在场，他和团队高管们听了这话心里很不是滋味儿。徐廉政提到的包括产品包装在内的品牌形象更换需要一大笔钱，现有的许多宣传品和物流都是才做好的，若全都弃之不用，着实让人心疼。他们算了笔账，全部换完得花3,000万元。

　　决心难下。这时，副总经理魏静有些毛了，心里话，没有一家咨询公司能像救世主一样，说你这件事听我的，就能把它干成。

　　他开始挑战专家的权威，说：“徐老师，中国60%的县城我魏静去过至少50%，您肯定没去过。业务员是好是坏，徐老师您是看不出来，但在我面前只要一站，我就能看出来。我们在这个领域毕竟干了十几二十年了。”

　　话音刚落，徐廉政反问：“你们玩了那么多年了，可到现在就只会打折，除了这个还会干什么？”

　　徐廉政回答：“尊严是你把洋奶粉打下去，那才叫尊严！跟我你要什么尊严？我给你尊严又怎样？市场给你尊严吗？市场不给你尊严，你就没尊严！”

　　所有人都静默了。这些争论，冷友斌都看在眼里，一边是事关公司中长期战略发展的咨询顾问，一边是跟自己打拼几十年的团队，他们对冷友斌来说都很重要。他的态度直接决定着公司新的战略能否落地。

　　冷友斌想到未来五到十年的战略，他想公司应该奔着更高目标努力去做，徐老师话糙理不糙，所以在理智上他还是站在君智一边的，想坚持下去。

　　于是他与总裁蔡方良商量，二人达成共识，坚定不移地执行新的竞争战略，而且自己随时随地亲自抓落实。

　　这样的场景，君智每个项目组都能讲出不少。因为竞争战略要求企业必须做出大量取舍，而这势必要求打破惯性思维甚至触碰一些人的奶酪，所以君智每个项目组在推进战略的过程中，都面临着各种大大小小的挑战。

　　“因为我们是基于成果在坚持，对每一个我们绝对有专业把握的策略，我们都会坚持到底，绝不妥协！”君智事业部总经理谢静怡服务过多个大型项目，她深有感触。

　　人类对专业的尊崇可以追溯到很久以前。希波克拉底誓言（The Oath of Hippocrates）是希腊伯里克利时代医师希波克拉底在诸神面前宣读的誓言，这篇誓言被看作是对医学界以及全社会所有专业人士的第一篇自我言行道德律令，希波克拉底由此也被西方尊称为“医学之父”。

　　与希波克拉底同时代，中国有位叫扁鹊的名医也因医术精湛而被史官司马迁载入《史记·扁鹊仓公列传》中。

　　医生对诊疗方案负责，教师对授课内容负责，会计师对账目负责，而咨询师要对给客户企业的建议负责。“专家”的词源是拉丁语“profess”，意思是“向上帝发誓，以此为职业”。希波克拉底誓言正是如此。

　　麦肯锡自成立之日起，所受诟病就与褒扬几乎一样多，但能屹立近百年，成为与天主教、美国海军陆战队齐名的全球最具效率的三大组织之一，正是因为它在人们认知中的专业性。

　　君智从成立之日起就有“专业誓言”，那就是——对事实永怀敬畏。因为他们相信只有无限接近事实，才能还原事实背后的顾客认知，而顾客认知是竞争战略系统的起点。

　　君智服务的客户分布在各行各业，有人曾问徐廉政，你们怎么可能什么行业都懂？徐廉政说：我其实不关注所服务的这家企业，我更关注它的顾客，你永远不可能比企业更专业，但因为始终站在顾客一边，你会比他们更懂顾客。

　　对此，君智事业四部总经理兼人才发展总监林超戎用他曾服务的香飘飘奶茶案例做了诠释。

　　2015年，君智咨询帮香飘飘奶茶重新寻找竞争战略机会，项目组提出“小饿小困”方案。他们把方案拿给客户，客户特别不能接受，觉得听起来很low，当时他们的广告语是“下午茶喝香飘飘”。下午茶啊，听着多有范儿。

　　再去问经销商，经销商说“小饿小困”有感觉。如何证明“下午茶”无效，而“小饿小困”是有效的？双方僵在那里了。

　　“当我们彼此对现象描述不清，通常的解决方法不是辩解我的见解多么专业、你多么不专业，而是把市场的现象给客户清晰、形象、明确地呈现出来。所以我们的顾客调研就很重要，心智扫描就很重要，累积出来的素材就很重要。”林超戎在采访中谈道。

　　与大多数传统咨询公司的定量访谈不一样，君智主要采用的是定性访谈，因为定量访谈本身是无法准确描述市场现象的。

　　通过访谈，君智顾问扫描到以下事实，香飘飘的消费人群不是坐下来要几块甜点喝下午茶闲聊的小资白领，而主要是分布二三线城市的工薪阶层和学生，许多还是出租车司机和菜场里的人。这些人有个共性：吃饭不规律，买香飘飘奶茶来提神挡饥。

　　为了验证这一市场现象，企业把杭州的十几个经销商叫过来，让最接近市场的人来参与决策，而经销商们都说“小饿小困”最好，因为他们看见顾客就是在这个场景中消费的。

　　君智顾问们一层层剖析和互动，不断把外部视觉的东西具像化、形象化地反映到企业内部，最后赢得了企业最高决策层的共识。

　　咨询业的国际巨头在调研中惯常采用定量调研和围绕内部运营来进行访谈，比如他们会问供应链的供应情况、产能情况，包括生产架构、设计、产品等，而君智顾问会从竞争和顾客认知的角度做调研。

　　君智顾问不像其他咨询公司或市场调研公司那样请一群人来做焦点小组访谈，也不在事先安排好的特定场所请顾客有准备地回答问题。他们会在大街上以及目标购物场所，随机邀请客户发问，听他们脱口而出的回答。

　　“比如，我们不问他喜欢什么样的衣服，而是问他为什么买这类衣服，看他的需求场景，看他考虑的几个因素。然后问他买哪几个牌子，如果他提到我们的品牌，我们就问他为什么选择这个品牌，而不是选择其他品牌，来发现它在认知中的差异化。我们会问你对这个品牌的第一感觉是什么，用这种方式来为品牌拍摄心智快照⋯⋯”

　　这种基于竞争战略的提问，在提问过程中就一笔笔构画出顾客的心智地图，可以帮助咨询顾问发现品牌接下来的竞争机会是什么，竞争策略是什么，竞争格局是什么。

　　阿尔伯特·爱因斯坦在普林斯顿的办公室挂有一幅标语：“并非所有有价值的都能计量，也并非所有能计量的都有价值。”这句话也许能成为君智调研法的脚注。

　　在君智的竞争战略系统中，帮助客户准确解读顾客心智是一切的起点，一错百错。君智事业五部总经理陈继对此深有感触，他说：“所有的访谈、调研、会议必须交原文记录，记录不允许有错别字，必须使用规定字体，要把你听到的录音一个字不落地码出来。”

　　“这个办法看起来很笨，但这么干下来之后，好处特别大。因为它能培养我们对事实的敬畏。”陈继在采访时说，“同样是一个人说的一句话，语气和语境不一样，它所表达的意思是不一样的。如果我们在做记录时，只摘录了这一句话，就是断章取义，就可能造成一个策略的失误，整个项目组几个月的工作白费还不算什么，对企业有可能带来致命的危害。”

　　这项做法是有科学依据的。美国著名实验社会心理学家弗洛伊德·亨利·奥尔波特（Floyd Henry Allport）与他的同伴通过实验研究证明了人类有选择性认知倾向。

　　这种倾向导致了人们的感官在接受外界刺激时只注意到那些与自己的既有兴趣、习惯、需求等一致或接近的部分，滤掉其他部分，而这会对事实形成错觉。

　　陈继说，很多时候无法判断哪些信息是核心的，哪些信息是非核心的，而基于原文记录的提炼则有助于形成一种强大的判断能力。

　　在君智的竞争战略系统里，认知是起点，成果是终点。神奇的是，当我们越接近起点，也就越接近终点。这也许就是君智顾问对事实永怀敬畏的奥秘吧。

　　1994年大前研一（Ohmae Kenichi）离开麦肯锡东京办事处时，麦肯锡发现许多日本客户不再愿意与其他顾问合作，他们只跟大前研一签单，如果没有大前研一，他们根本不识麦肯锡。

　　有人称大前研一是麦肯锡的皇帝，称他“大前大帝”。的确，这位麻省理工学院的核工程博士是20世纪80年代麦肯锡最杰出的咨询顾问，还是全球畅销书的作者，他带领团队所作的项目得到客户交口称赞，以至于改变了日本对管理咨询的态度。

　　大前研一让我们看到，对知识型组织而言，一个才华横溢、魅力四射的专家带来的可能是财富，也可能是破坏。

　　咨询顾问一向是流动性最强也最难“管理”的一群人，因为自带生产资料，他们并不依附于组织，这就为组织带来了挑战。

　　如果组织无法维持顾问的战斗热情，无法释放顾问的创造力，无法满足他们的需求，就无法维持高标准的、稳定的项目团队，那么，客户价值也就无从谈起。

　　把各个专家的知识萃取和转移出来，纳入知识管理平台，让组织中的知识工作者快速成长、个人价值不断攀升；

　　而这些专家通过自己的实践收获的经验和知识会再回归到这个管理平台，最终形成一个闭环，实现知识的流通、再创和赋能。

　　负责简一大理石瓷砖项目的总监陈韬说，君智项目的独特性支撑起他对平台的依赖性。大企业，高端品牌，与企业家和管理层直接对话，还亲身参与实战，这一切对每个战略咨询顾问都是难得的磨砺和提升，在其他平台几乎不可能有这种全方位的锻炼机会。

　　除了三位创始合伙人的言传身教，君智还有完备的团队发展系统，从制度层面为人才成长提供路径。

　　按照德鲁克所说的，他们要求每个顾问都成为有成效的“管理者”，凭借自己的角色或知识，在日常工作中做出影响整体绩效和成果的决策。能把平凡人变得不平凡，把不平凡的知识变得平凡，这才是一个组织伟大的本领。

　　2015年春天的一个中午，我去深圳飞贷金融科技拜访，推开“扯淡中心”会议室的门，看见三个年青人蜷缩在墙角的地毯上和衣而眠。

　　我当他们是来维修的工人，同行的人跟我说，这是君智咨询项目组的顾问，已经在这里熬了好几个通宵了，大概实在扛不住了。我这才注意到，他们身边的玻璃墙上密密麻麻写满了头脑风暴得出的运营配称关键点。

　　在君智，我采访了十几位顾问，有一个问题是给所有人的，请他们用三个词来描述他们对组织的感受。令我震惊的是，不管他们的年资有多长，有一个词几乎被每个人提起：理想。

　　他们说君智的理想是10年打造100个经典案例，而他们的理想是这中间有几个品牌能诞生在自己手中。

　　知识工作者多的是梦想，他们的梦想大多是能成为所在领域的顶级专家，除了专业，似乎很少有他们心为之所系的东西。所以，当听到君智的咨询顾问说“他们的理想是为中国品牌崛起做出一份自己的贡献”时，我还是生出一种别样的感受。

　　在“佛系青年”受追捧，犬儒主义弥漫的当今社会，在一个聚集着最多“精致的利己主义者”的行业，这群人显得如此“另类”，却又令人鼓舞。

　　咨询黑马何以一骑绝尘？我想也许可以借用麦肯锡真正的缔造者马文·鲍尔（Marvin Bower）那段著名的句式，来做出新的回答：

　　1950年元旦，彼得·德鲁克开车带他的父亲去波士顿，看望创新经济学创始人约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter），其时熊彼特已经生命垂危，寒暄过后，话题变得严肃起来。

　　熊彼特对德鲁克父子说：“我现在已经到了这样的年龄，知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”