临近年底，很多企业都在进行年度总结。尤其是2022年，疫情影响持续三年，环境复杂多变，企业的经营与管理都面临着空前的挑战。

　　如果你不想“浪费一场危机”，就应该认真地进行复盘。 那么，企业复盘会遇到哪些挑战？ 应该如何做好年终复盘呢？

　　由于复盘已经广为人知，也有很多介绍文章或图书，很多人都以为复盘很简单，照着文章里说的几个步骤甚至一个模版，似乎就能完成一次复盘。

　　的确，虽然复盘的基本逻辑并不复杂，偶尔做一次复盘也不难。但是，要想把复盘做到位，却并不容易。

　　仅从我所接触到的部分企业以及对邀请我进行复盘培训和引导的企业调研情况来看，大家在复盘过程中还是面临着大量的困难或挑战。

　　一些实践者反馈，自己“几乎没有复盘经验”，“不知道什么时候复盘，如何进行复盘”，很多人反映“没有科学的复盘技术作为指导，更多凭经验”，“不知道复盘之前该准备什么，都是临场「唠」，很难有实质性的结果”；

　　也有不少人反映：大家“对复盘的重视程度不够”，不知道怎么让团队成员“重视复盘”、“自觉地参与复盘”。

　　举例来说，一些实践者认为“复盘是工作之外的另外一项任务”，或者认为复盘等同于工作总结、主要用于补救不足、可用于绩效考核等，这些都有可能导致复盘跑偏。

　　“对复盘的流程不熟练”，“容易陷入到细节中”或“钻到具体问题里出不来”，导致“时间不可控”、“整体效率低”；

　　“只说好的，不说问题”，参与者容易“解释委屈、限制条件”，或者“讲了很多问题和成绩，但是讲完就完了”，不能“深入地进行自我反思”，也“没有形成知识资产”；

　　“未能分析出影响结果的真正原因”，“问题原因挖掘深度不够”，“很难挖掘到根本原因”；

　　的确，要把复盘做到位非常不容易。就像我在《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》一书中所指出的那样，复盘是从自身经历中学习的方法，本身是一个微妙而复杂的“思维体操”，需要人们经历“三重思维转变”：

　　一是“由表及里”，不能简单地重复过去的做法，必须“知其然，并知其所以然”，通过深入的反思、找到亮点和不足的真正成因或关键要素；

　　二是要“举一反三”，由具体到一般，由过去到未来，提炼出指导未来在类似场景中适用的经验；

　　三是要确保“学以致用”，“知行合一”，把复盘中发现的错误或不足改正与提升，并固化、传承成功的经验，推进可能的创新与改进的机会。

　　只有这样，才能让学习真正发生，实现未来行动改善以及绩效的改善。对于大多数人来说，要做到这些，并不容易。

　　对于团队复盘来说，更是众说纷纭，每个人的动机、视角、经验、所观察到的信息都存在诸多差异，要想让大家达成共识，更是充满挑战与困难。

　　因此，要想把团队复盘做到位，除了要掌握适宜的“手法”之外，也需要培养“内功”、领悟“心法”。

　　所谓“手法”，指的是引导团队复盘的行动步骤、常用的方法、工具以及操作要点。

　　对于引导年终的经营与战略复盘，我提出的“三阶九步法®️”被很多企业采纳，也有很强的操作性。

　　基于我的实践和研究，我认为，要做好复盘，需要具备三项核心能力：一是复盘引导，二是系统思考，三是知识萃取。

　　所谓“心法”，就是在领悟复盘精髓与内涵、关键环节的基础上，能感知到团队复盘“场域”的动态变化，并能及时采取恰当的干预措施。

　　对此，复盘引导师不仅要了解常见问题的多种对策，也要靠多年的经验积累与领悟。

　　比如，一些实践者反馈说：“复盘好像没有太多实际的价值，多数的时候比较流于表面”，“复盘更多地是流水帐，无法把握关键”，“复盘后对实际工作影响不大”，“多次复盘得出一样结论，并无有效措施改进，或改进方法并无显著效果”，等等。

　　如果复盘的效果不佳，会让复盘组织者和参与者信心受挫，或者造成困惑、疑虑，降低其对复盘的认可度与积极性，而这会陷入一个恶性循环之中，进一步影响复盘的效果。

　　由此，就会难以持续，就像一些实践者反馈的那样：“没有形成复盘的习惯”，“很难推动团队自觉地复盘”。

　　事实上，在企业中，大多数复盘都是一个系统，涉及多个主体，如参与者、引导师、领导与组织等，这些主体相互之间也有大量微妙而复杂的互动。

　　即便是个人复盘，也需要很多要素的共同作用，经历一系列深层次的思维转变过程。因此，要把复盘做到位，需要多管齐下，统筹兼顾各方面的因素。

　　毫不夸张地讲，哪个主体其中任何一个因素的不协调，都有可能对复盘效果造成不利影响。

　　例如，在复盘过程中，如果某个成员认为深挖某个问题可能会对自己不利，而他又不了解复盘的真正目的，就有可能转移话题或避重就轻，这样就失去了从复盘中学习的机会。事实上，这样的例子举不胜举。

　　根据我的研究与实践经验，要想在企业中应用复盘，并让复盘能够持续，必须从参与者、引导师和组织三个维度，把握一些关键要素，使其相互促进，推动复盘效果的提升。

　　只有这样，才能把复盘做出效果，从而启动如下三个良性循环——它们是驱动复盘良性发展的“成长引擎”。

　　参与者是复盘的主体。如上所述，参与者如果能够正确地认识复盘的目的与价值，就会重视并积极投入，从而让复盘取得良好效果，而这会进一步让他们认可复盘，使得复盘效果更好。

　　引导师类似催化剂。如果复盘取得了良好效果，复盘引导师也会有更高的热情和成就感，这一方面增强了他们的信心、激发了热情，另一方面也会获得更多锻炼机会，从而促使其提升复盘引导技巧，进一步增强复盘效果。

　　组织场域如同土壤。如果复盘效果好，就会对组织场域的质量产生更多的改进，比如改善组织文化、运作流程以及人际互动质量，从而使得组织场域更加适合复盘，让人们可以敞开心扉、坦诚相待，从而有助于复盘效果的提升。

　　具体来说，如果能够从参与者、复盘引导师和组织这三个方面，把握如下12项要素，就可以提升人们对复盘的投入度、复盘引导技能以及组织场域的适宜度，从而把复盘做到位。

　　总之，影响复盘效果的因素众多，它们之间也存在着微妙而复杂的相互作用。按照系统具备的“最小限制因子”定律，在这些因素中，哪一个最为缺乏，可能就会成为影响整体效果的关键制约因素。

　　不幸的是，这些“因子”很难度量，因人、因时、因地、因事而异，且处于不断变化之中。

　　从本质上讲，这就是每一次复盘效果都可能有差异的根本原因，也需要多方协同、共同创造，才能做出好的效果。

　　当然，你也不必沮丧，并不是说上述要素都必须具备才能把复盘做到位，因为这些要素也会受到其他更多因素的影响，而且会相互作用、动态平衡。只要不出现严重的制约，系统自身还具备适应力，可以自我演进。

　　鉴于经营与战略复盘对于企业的重要价值，一定要做，因此，就必须审慎地考虑各方面因素，把它做到位。

　　相对于企业内其他几种类型的复盘，经营与战略复盘可能是最“难”做的一种，因为它涉及的事项繁杂、人员众多、议题牵涉方方面面，也与企业与个人利益息息相关，在复盘进程中可能遇到的棘手难题难以预料。

　　因此，它并非一两次会议（虽然在很多情况下需要召开数次面对面的会议），也很难像事件/活动或项目/阶段复盘那样有明确的规则或议程安排。

　　基于我的操盘经验，我认为，在年终经营与战略复盘时，要把握如下四个关键要素：

　　“定战略”是一把手的核心职责，为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。

　　在许多大型企业集团中，有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中（可能有许多不同的名称，包括战略部、企划部、企业管理部、总裁办等），这其实是一个很大的误区。

　　不管赋予那个部门多大的权力，他们也无法取代一把手在企业发展方面所承担的战略职责。

　　在我看来，自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，是一把手领导力的重要体现。

　　与此同时，能否真正掌握并推动战略复盘、能否真正把复盘做出效果，往往决定了企业的生死存亡，不可小觑。

　　经营/战略复盘不仅仅是一两次会议，要求公司一把手和核心高管团队主导、全程参与以及深入研讨，涉及公司经营与管理的方方面面，也与后续的各项工作推进（如预算、资源协调、人力资源管理等）息息相关。

　　如在联想，公司层面上的年度/季度经营复盘与战略研讨，由企划办牵头，各个业务与职能部门都要参加，并具体执行复盘及后续的工作，如计划分解、实施，以及定期（季度或月度）经营复盘、动态调整等。

　　同时，在公司层面召开经营/战略复盘会议之前，最好让相关部门先完成自我复盘，这样可以做好准备，提高公司层面复盘会议的效率，也可以把握重点，深入探讨共性或重要的问题。

　　虽然在对活动与事件、以及项目进行复盘时也需要考虑外部因素，但相对而言，经营与战略复盘更加不能忽视外部因素。

　　因为除了内部因素之外，外部环境也是影响组织和业务战略、运作模式的关键要素。

　　如果仅通过复盘优化内部要素，你很可能只是在“低头拉车”，因此，还必须“抬头看路”。因为若方向错了，你跑得越快，错得越离谱。

　　为此，经营与战略复盘会议不能简单地照搬团队复盘会议的议程，必须结合经营与战略复盘的主题，拿出专门的时间进行市场洞察、竞争形势分析研讨。

　　也就是说，除了复盘常规的关键动作之外，必须考虑到回顾、评估外部市场环境，刷新市场洞察。

　　交易环境：也就是和企业或业务部门产生紧密互动的外部实体，包括顾客、竞争对手、渠道、合作伙伴等。

　　他们的偏好变化、能力波动，都会影响公司的经营与运作，需要及时调整，否则就会丧失竞争优势。

　　背景环境：也就是，企业与其交易环境中的实体都会受到影响的、更加宏观的商业与社会环境。一般地，人们会考虑政治、经济、社会、技术、生态环境等方面的重大变化或趋势，以便做出符合大趋势的战略选择。

　　经营与战略活动涉及的因素众多，也是对企业运作一些根本问题的综合判断，错综复杂，不存在绝对的对与错，因而，要具备相应的核心能力，包括但不限于：

　　参与者要具备系统思考能力，能够站在全局与整体视角，透过现象看到内在的本质，同时以发展、变化、相互联系的眼光动态地思考。

　　如果不具备这项能力，就会充斥着“盲人摸象”、本位主义、相互指责、就事论事、片面、武断等问题，不仅难以激发集体智慧，反而会造成“团队中每个人的智商都在120以上，但团队整体所展现出来的智商还不到60”的窘境！

　　引导师不仅要具备丰富而熟练的团队研讨技巧，而且要有战略规划、经营分析、市场洞察等方面的实操经验，可以熟练地使用一些专业的研讨与分析工具或方法，如平衡记分卡、商业模式画布、SWOT分析、PEST分析、波特竞争五力模型、价值链分析、业务领先模型（BLM）、情景规划法等。

　　参与者要具备知识萃取能力，真正从过往工作中提炼出一些行之有效的经营与管理规则。既不能“就事论事”，把过去的做法简单平移到未来，也不能过于抽象、空洞，总结出一些所谓的“正确的废话”。

　　如果不具备这些能力，经营与战略复盘研讨过程就会非常零乱、破碎，甚至混乱不堪。

　　因此，如果你想做经营或战略复盘，要么让公司内部有丰富业务管理经验（至少参与过经营分析与战略规划）、有一定职级、有熟练复盘引导经验的复盘引导师负责，要么聘请外部合格的复盘引导专家。

　　总之，做好经营与战略复盘，不仅能让你所在企业更快地适应当今时代激烈的市场竞争，也可以找到突破、创新的契机，便于凝聚团队的智慧，集思广益、群策群力，共同应对未来不确定的挑战。