To B 业务具有共性，客户开发大致都遵循销售漏斗模式。若想重新获取客户更多的线索,可以通过不同的方式及路径，包含但不限于潜在客户群陌拜、电话拜访、微信添加、老客户转介绍、广告投放等。触达大量的线索后，可以定位目标客户群，挖掘客户痛点与需求，进而发现潜在商机。

　　对于 SaaS 行业，这既是客户销售阶段的结束 也是客户服务阶段的开始。客户自签单开始，才真正进入了生命流程的更重要时期。一个客户是否会续费、是否会增购、是否愿意转介更多的商机和线索，需要售后服务部门认真对待和服务。作为代理商，不仅要承担销售职责，同时也承担本地化的客户服务职责。

　　面对客户时，可以有两种模式达成销售目标，完成销售业绩：一是直营模式，另一种是与之相对应的渠道模式。

　　直营模式：简而言之，就是所有的销售人员都是我们自己的员工，需要招聘、培训、承担社保、考虑奖惩管理等。把客户群进行分类后，与之相适应的产品及服务也会不同。

　　1. SMB 客户（非 KA 团队）。主要售卖标品，客单价相对较低，售卖流程相对简单，售卖效率相对较高，周期较短。可以采用电话销售和线上+线下直销模式。越简单的产品，越容易实行电话销售。很多 To B 业务，产品相对复杂，此时需要引入线下拜访、线下方案介绍沟通、消除异议等，最终才能签单成功。

　　2. KA 客户（KA 团队）。有的公司只有一个 KA 团队，业务较多时，除全国性的客户外，还会在各地设立销售团队，主要去开发区域性大客户，也即LKA，这个销售单元的建设与产品的形态、价格、售卖难度等有关。一般而言，KA 客户所售卖的产品非标性较大，定制化的内容较多，也会包括整体解决方案、新的模式和灵活销售会更多。

　　渠道模式。与直销模式不完全对等，而与直营模式完全对等。意即各种客户群体，理论上都可以用渠道的模式去触达。若产品较复杂，客单价较高，交付流程较长，一般寻找的合作伙伴侧重于解决方案型，例如系统集成商等；若产品类型偏标品，客单价不高，寻找渠道的合作伙伴应偏重于销售型渠道。无论产品形态如何，几乎都可以通过渠道模式对直营模式进行有益补充，从而帮助快速地扩大业务规模，并据此铺开全国市场。

　　关于渠道的解释和定义有很多种，通常被称之为经销商、代理商、合作伙伴、服务商等。在商业领域里，泛指商品的流通路线或销售路线。商品的范畴很大，不仅包括产品，还包括服务。即厂家的商品或者服务，通过一定的社会网络或者代理商，卖向不同的区域，最终达到销售目的。所以渠道也被称之为渠道网络。

　　优势1：覆盖面广。在传统的快消品领域里，有很多渠道，甚至可以渗透到很基层的各级行政区域。在软件行业或互联网行业里，渠道模式可以帮助厂商快速解决覆盖问题。如果把商业模式打通，明晰了渠道政策，就可以快速地覆盖全国。不同的城市可以设立不同标准的代理商，赋予他们不同的使命，给予不同的返佣机制，从而帮助我们快速地发现市场机会，不至于延误时机。

　　优势2：灵活性强。代理商模式的灵活性相对较强。直销模式最大的特点是标准化程度高、 SOP 较强、执行力较强。其原因是招聘的所有销售人员，从入职的第一天开始，就会接受公司统一培训，包括产品培训、销售培训、文化和价值观培训等，同时接受统一考核，如结果指标考核、过程指标考核等。他们都会遵循统一的业务流程。

　　直销模式下，很容易形成惯性思维和路径依赖，很容易按照统一模式开展业务，而渠道则不同。渠道是让我们与不同公司、不同的伙伴进行合作，每一个公司都有自己的资源、文化，每个公司负责人的风格也完全不同。

　　与代理商合作时，代理商需自己完成业绩目标，他们会结合自身所处的市场环境差异、公司资源差异，甚至于代理商老板个人风格和管理能力差异，去寻找适合自身发展的路径，并由此产生不同的做法。所以渠道模式是特别容易创新、实现打法突破的模式。

　　优势3：PR 资源和 GR 资源相对比较广泛。如果我们不选择代理商，而是选择直销分公司，那将意味着市场内所有的资源都需从零建立，这是缺乏先天优势的。而渠道代理商模式就会解决好这些问题。

　　优势4：成本低。与直销模式相比，资金成本、时间成本、人力成本、机会成本都较低。

　　资金成本：如果在一个城市里建立直销团队分公司，那么房租、水电、物业招聘、培训成本、社保公积金、人力工资等都需要成本支出。即使成立之初没有产生任何的业绩和收入，也要支付上述成本。最终，若团队不给力，没有产生业绩，那么所有成本将会付诸东流。

　　渠道代理商模式则不同，代理商会帮助厂商先承担房租、水电、物业、工资、人力等一系列成本，只有在产生销售业绩的前提下才会收获返佣。换言之，在渠道模式下，成本是在拥有收入后才支出，所以，资金的风险几乎为零。

　　时间成本。为了销售某一产品，建立分公司的周期相当长，而且培养一批能够承担管理责任的销售管理者的周期也非常漫长，渠道代理商模式不同。只要能够把 SOP 销售从直销团队提炼出来，复制给代理商，据此建立培训体系，明晰代理商的责权利，就可以快速地去全国各地招商。无论在多少个城市招商，只要有足够的管理团队即可，这样就可以节约时间成本，甚至人力成本。

　　优势5：扩张性较好，裂变的效应也较明显。当头部代理商、核心代理商做大做强时，他们自身就会具备向周边城市扩张的意愿和能力。

　　劣势1：标准化程度低、执行力非常差。渠道模式是不同公司间的合作，每个公司都有自身的业务流程和考核体系。如果想让每一位代理商都按照统一模式和节奏开展工作，会面临非常大的挑战。

　　劣势2：文化和价值观不统一。当我们想追求长期价值时，就会发现大部分代理商追求的是短期利益，这属于观念上的差异，也是渠道管理过程中经常面临的挑战和必须要解决的问题。

　　我们不能奢求代理商与我们达成完全一样的文化和价值观，但至少要想办法寻找文化和价值观相同的代理商，或者让代理商认同厂商的文化和价值观。如果代理商和厂商的文化和价值观相互冲突，那么合作必不会持久。只要遇到些许的矛盾和困难，就会相互埋怨。这样就不可能形成好的发展生态，更不可能形成合力。

　　劣势3：代理商的忠诚度较低。代理商不可能像我们自己的员工一样忠诚可信，他们会根据产品的收益决定是否售卖产品。如果我们的竞争对手给予代理商更好的折扣，代理商也可能会转而去售卖他们的产品。

　　劣势4：公司间的合作管理难度较大。渠道经理若想指挥代理商的销售人员会遇到各种指挥失灵的问题必须先与代理商老板进行充分的沟通，达成一致后，代理商老板再与销售总监沟通，销售总监再与员工沟通，管理链路过长，这就增加了合作管理上的难度。

　　劣势5：层级较多。厂商的各种指令、促销政策的变化等，传递到代理商的一线销售人员时，中间经过的路径较长，所以培训和沟通的难度也较大。

　　其实，任何一种模式都存在优势或劣势，关键在于我们的产品和服务适合选用何种模式。不同的产品和业务，最终在选择代理商模式时会有差异。并非所有的产品、销售都可以选择或运用渠道代理商模式，应视具体情况而定。

　　渠道管理的核心是代理商和厂商之间的合作要实现双赢，以此为核心搭建的渠道生态才能良性健康。

　　案例：我于 2014 年开始参与百度外卖，那时的饿了么和美团外卖规模都不是特别大，覆盖的城市也不是很多。而 BAT 旗下的另外一个品牌，是当时生活服务领域规模最大的外卖平台。那么，他们是如何在很短的时间内成为全国最大的外卖平台？

　　当饿了么和美团外卖一天只有几万订单时，这个平台就已经做到一天 20 万订单了。当百度外卖、美团外卖、饿了么三个品牌逐渐强大时，这个平台很快就消失了。

　　该平台是最早使用渠道模式的外卖平台，但它的渠道模式是伪渠道模式。原因是他们与代理商的合作是一次性的。代理商每贡献一个餐厅，或者签约一个餐厅，平台一次性会付给代理商 300 元人民币。签约完成后，外卖订单的宣传、下单、引流，包括送餐等与代理商再无关系，这完全采用了淘宝和天猫的平台模式。

　　当美团、饿了么、百度外卖崛起时，这个平台很快就崩塌了。因为他们曾经在全国的几千家代理商贡献餐厅资源后，就不会再有第二笔收益。于是代理商转身帮助饿了么、美团外卖重新经营。

　　通过案例可以看到，若想建立一个渠道模式，在业务流程和链条上一定要存在代理商的生存空间。只有存在代理商，厂商的链条才能够延长，才能充分发挥厂商的优势，如技术优势、产品优势、品牌优势等。而代理商的优势则是销售优势、本地化服务优势、当地资源优势等。

　　当产品和业务要规划使用渠道模式时，一定要想清楚这个问题，不能让代理商良性持续赚钱的渠道体系是伪渠道体系，这是一切的前提。无论如何设计管理体系、政策体系，与代理商实现“共赢”才是我们的最终目标。

　　招商能力。即要有能力把产品推介出去从无到有搭建渠道体系的能力，寻找到全国各地的合作伙伴，让他们认同公司和产品，了解业务策略，并帮助把产品销售给终端客户。

　　扶持能力。其实互联网圈子里有很多规模较小的创业公司曾用过渠道模式，但并没有持久。原因是太过于注重产品包装，通俗点讲就是忽悠代理商，但招进代理商后，没有给予代理商任何扶持，保证金或预付款到账后，就无视代理商的成长。

　　这种模式下最终代理商根本没有收益，而且得不到持续发展。若长此以往，代理商会第一个被市场淘汰，接续第二个被淘汰的一定是厂商。所以考察厂商时既要看其是否具有招商能力，又要具备扶持代理商开展业务取得收益的能力。

　　战略顾问和常务副总。这两个角色在不同的阶段所占比重有所不同。既要具备战略顾问能力，能够帮助代理商、老板理解行业格局、行业趋势，讲清楚企业优势、产品优势，让他们有信心投入到商业版图上来，共同发展事业。

　　同时，还要具备常务副总的能力，不仅能规划美好前景，还能够帮助实现目标。我们并不是让渠道经理真的去做代理商的常务副总，而是让他能够帮助代理商解决业务上可能遇到的问题，帮助代理商完成对客户的开发和服务。只有这样，代理商才会越做越有信心。

　　要注意：帮助代理商解决问题时要有温度，因为“冰冷”思维会导致渠道模式短效。

　　要介入代理商的过程管理及结果管理。大部分渠道模式下，大家都能关注结果管理，但却很少有人关注过程管理。我们经常会听到一些反馈，代理商抱怨产品销售不好、未赚到利润。若此时不介入他的过程管理，不能帮助他分析原因、寻找问题、解决问题，那这些抱怨就会一直存在，渠道的生态就会因此得不到发展壮大。

　　很多业务涉及交付、售后服务等环节，两个公司之间的合作，一定要相互梳理清楚业务流程图和人员分工图。否则售前、销售、售后交付、服务等各个环节的对接很容易出现效率低下的问题。

　　厂商、服务商、代理商之间的连接，并不是点对点的单线连接，而是多维度的连接。To B 业务里，渠道模式的特点，并不是单一的点对点的连接。真正能够做大做强的代理商，公司的分工也会比较明确，厂商也应如此。二者都应明确人员分工和业务流程，只有这样，双方才能高效、有序地对接。

　　人：组织架构设计和优化、员工的选用育留、薪资及奖惩体系 的设计、企业问题建设等 。

　　钱：代理商的盈亏平衡模型、固定成本及可变成本、人效及收入数据、盈利模式如何拓宽等。

　　物：如何拓客、如何开展业务、三会如何开、如何减少人员流失、如何处理管理层内部矛盾、如何让代理商聚焦业务等。

　　产品的粘性：包括产品的竞争优势、市场稀缺性、续费特性、客户的增值收入、品牌优势等，这是厂商需努力提升和打造的。这些优势越强，代理商和我们的粘性就越强。

　　管理的粘性：包括合同及政策的绑定、系统的使用习惯、客户资源和线索的依赖、渠道管理人员的赋能和管理介入、代理商人员的惯性思维和路径依赖等。

　　情感和文化的粘性：包括渠道管理人员对代理商团队的影响、公司文化和价值观对代理商公司的影响。

　　厂商和代理商之间的连接和粘性，并非仅凭一纸合同或者一个任务书就能够连接起来，而是依靠厂商日积月累的管理，并真正把代理商作为一家人，只有这样才能帮助他们解决问题、做大做强，才能真正达成长期的合作与共赢。

　　产品的定价模型：包括如何向客户传递产品价值、关于价格的销售话术和逻辑等。

　　代理商的盈利模型：这是最核心的模型。当我们从无到有建立一个渠道体系时，必须要先弄清楚此模型。只有这样，与代理商洽谈时，才能让代理商明了利益的多少、周期的长短、最大利益的时间节点等。

　　业绩*分佣比例固定成本+可变成本 eg：收入=人员*人效 可变成本=人员*销售提成

　　业绩乘以分佣比例，这是收入；固定成本，如房租、水电、物业等等，加上可变成本，如人力成本。最初：肯定是成本大于收入，因为收入是零。

　　但随着人效的提高，收入达到一定值时，收入和成本相等，此时就是盈亏平衡点，我们要帮助代理商计算出自身产品的客单价、人员效率。当代理商的销售团队、人效达到一定规模时，他就一定能够盈利。

　　只有计算清楚这些，我们才能够引导代理商投入，才能在代理商因未得到利润而犹豫不决时，告知他进行到何种程度、距离盈亏平衡还差多少、还需要如何提升人效等，从而帮助代理商继续前行。

　　渠道的分润模型：即我们要一起把“蛋糕”做大、做厚，然后逐步减小切出去“蛋糕”的角度，但要确保分出去的“蛋糕”体量在变大。

　　一起把“蛋糕”做大，并不是斤斤计较。建议最初多给代理商一些利润。因为此时“蛋糕”很小，如果分佣的比例很低，根本无法吸引合作伙伴。随着“蛋糕”做大做厚，此时可把分出去的角度变小，但要确保代理商利润的绝对值在变大。

　　意即无论我们销售的产品如何，都要看代理商的意愿和对行业发展趋势的认同。同时，也要衡量代理商公司的管理能力。代理商公司的管理能力越强，在发展的过程中我们就越省心；反之，管理能力越弱，就需要投入更多的人力。在此基础上，还要综合衡量代理商的团队规模、行业资源等。

　　用：十六字箴言：诱之以利（双赢）、 晓之以理（业务逻辑）、 动之以情（投入、坚持、温度）、 绳之以法（规则、价值观）。

　　诱之以利。当代理商停滞不前、失去信心或者怀疑业务时，我们要始终抱着双赢的心态，想方设法帮助其盈利。因为只有利润能够打动代理商，并让他加大投入力度，扩大规模。

　　晓之以理。告知代理商，若想获取更高的利润，并不是仅仅依靠提高返佣比例，而是要考虑把事业做大、把规模做大，这样固定成本平摊就会变小，利润空间自然会增加，讲通了这个道理，代理商才会心甘情愿地去投入和扩张。

　　动之以情。建立持续发展的渠道代理商体系，需要我们和代理商保持紧密连接，保持合作的“温度”，保持有共同的理想和目标，并为实现这一理想和目标而不断努力，这个过程中，渠道经理的以身作则至关重要，他们的坚持和投入是最能打动代理商伙伴的行为。

　　绳之以法。要保证渠道模式的良性健康发展，必须要有明确的规则和价值观。一旦违背渠道规则，就一定要绳之以法、严惩不贷，渠道体系的长久发展，一定要及时杜绝劣币驱逐良币的现象出现。

　　赛马机制，即大量招商，最后观察哪位代理商依靠自身的创新和能力，能够打开产品销路，从而对其重点扶持。

　　养马机制，即精准招商，不求代理商的数量。招聘的每位代理商都应符合业务特性然后去重点扶持，帮助他们做大做强。

　　赛马机制和养马机制是两种不同的渠道模式。但无论哪种机制，都会面临“头马”培养的问题。“头马”就是所谓的标杆代理商。一定要培养标杆代理商，因为只有培养标杆代理商，才能让更多的代理商看到希望和机会，才能吸引市场上更有能力和更有潜力的合作伙伴加入我们的渠道体系。

　　鼓励创新，意即一定要充分发挥代理商的优势、渠道模式的优势，不能以太多的条条框框或完全用直销的模式去要求和束缚代理商。鼓励创新才能帮助发现不同区域、不同行业的不同打法。

　　同时，渠道管理人员一定要进行经验萃取。当发现某一打法非常有效时，一定要及时萃取，然后进行培训，并复制给更多的代理商。只有这样，渠道体系才能够整体成长、整体进步、整体强大。

　　用：众所周知，To B 业务是一个慢过程、苦差事，需要我们和代理商持续地投入、耕耘、服务好客户。所以必须要有一套规则，以此确保代理商多劳多得、少劳少得，避免不劳而获。

　　1. 政策合理。代理商的人员配置、资源投入等有很多的不确定性。若渠道政策变化莫测，代理商就会因此缺乏安全感，无法知晓投入的方向是否正确，不敢持续投入。所以政策要合理并稳定，同时要注意不能与民争利。

　　对于大部分业务，我们都要首先建立自己的直销团队，通过直销团队提炼出销售流程的 SOP ，然后才能进行招商，寻找代理商输出 SOP ，帮助我们共同销售。

　　大部分业务既有直销模式又有代理商模式，会出现撞单或抢单现象。遇到这种情况，在制定政策时要做到不与民争利。因为代理商的业务，最终也是我们的业务。即使双方情况一致，也建议优先让利给代理商。表面看上去可能多分配了利润，但从长期来看，会增强代理商的凝聚力，加强体系的稳定性，促使他们更愿意与我们合作，而不是担心我们既做“裁判”，又做“运动员”。

　　与代理商的合作一定要关注长期价值，不能只重视短期业绩好的代理商，应该更加重视那些对我们高度认同、成长性比较好、关注过程、关注团队管理的代理商。

　　2. 正向激励。我们与代理商是合作模式，而非管辖模式。建议在代理商的管理上，以正向激励为主，负激励为辅，避免压抑代理商的创新意识。

　　对于代理商，在培训方面要投入足够的人力、精力。一个好的代理商体系，不可能只依靠招商解决问题，要对招来的商做足够的、及时的赋能，确保新代理商能够全面地了解业务、产品流程等。

　　对于新人，要通过新兵训练营，让其明晰所负责的业务及怎样寻找客户等。比如，通过培训让其清楚如何拨打电话与客户进行沟通、如何回答客户有异议的问题、如何预约客户并进行拜访等。

　　4. 阶段聚焦。强烈建议不要同时赋予代理商太多的目标。每一个阶段，只需完成一件核心事情。越聚焦，代理商的能力提升才会越明显；越分散，代理商的能力就越建立不起来。

　　5. 系统管理。渠道模式的基本原则是建设一个强大的管理体系。因为代理商分布在全国各地，即使有渠道经理，代理商每天的工作过程仍然是不可见的，这就需要一个很好的管理系统，通过系统可以监控到代理商及一线销售和服务人员每天的工作过程，及时发现问题并介入管理。

　　1. 自我管理能力强、自驱能力强。任何一个团队的产品研发、技术公关、培训学习、市场拓展等方面的工作人员，都集中在公司办公。在领导面前或者碍于整个职场的办公氛围，他们都会不得不投入地工作，但渠道经理不同。渠道经理长期在外出差，属于单打独斗，若渠道经理的自我管理能力和自驱能力不强，很容易呈现“放羊”状态。

　　2. 学习能力强。因为招聘的渠道经理长期出差，不在公司办公，在接收公司产品、销售等各种信息方面缺少机会和触达途径，所以要求他的自我学习能力要非常强。只有学习能力强的渠道经理，才会通过PPT、邮件通知、产品更新的版本介绍等，不断地研究、学习，而不至于为了学习来回“跑路”。

　　3. 数据敏感度和分析能力强。渠道经理一定要善于从同事的数据里发现优缺点，并加以分析，究其原因，找寻到能让自身借鉴或引以为戒的点。所以渠道经理一定要具备数据敏感度。同时，当他管理代理商时，要有财务模型意识，要能够看懂销售漏斗转化的一些数据模型，通过数据查看代理商存在的问题，并加以解决。

　　4. 总结和创新的能力。要有能够帮助代理商利用自身资源，发挥优势、创新业务的能力。同时，要善于总结代理商的创新经验，并输出给其他的渠道经理和代理商。

　　解决的问题包括各种各样，比如，区域需要招商，他是否能招聘到代理商，并加以扶持；是否能够解决代理商公司里各种复杂问题，例如几个股东之间的矛盾等。通过解决问题的表现和结果，确定哪些渠道经理优秀，哪些只能做执行者。

　　2. 经验萃取和 SOP 提炼。代理商模式“百花齐放”，短期衡量是好事，但未必持久，所以一定要及时进行经验萃取。

　　3. 通过轮岗来选拔人才。代理商的公司业绩好，不一定完全取决于渠道经理，但公司业绩不好时，一定与渠道经理有关。若想提拔渠道经理，可以采用轮岗方式，让业绩好的渠道经理去管理业绩差的区域，看看他是否有办法再次把业绩做起来，这是真正选拔优秀的渠道经理的最佳方法。

　　4. 本地招聘 or 异地派遣。二者各有好处，主要取决于产品和业务特点。

　　产品和业务是资源型的，建议本地招聘。因为在当地招聘的渠道经理，通常会有一些资源；产品和业务是销售型的，建议异地派遣。产品和业务是销售型的，意味着代理商要建立庞大的销售团队。

　　一个好的销售团队，必须开早会、午会、晚会，异地派遣的渠道经理会全程跟踪。本地招聘的渠道经理会受同学聚会、亲戚宴会等各种各样的诱惑干扰，无法全身心投入工作。

　　5. 销售岗 or 管理岗。渠道经理既不是销售岗，也不是管理岗，依据组织架构编制来看，渠道经理在厂商属于一线人员。依据能力要求和所从事的工作内容来看，对渠道经理的的定位是管理岗，应该按照管理岗的标准衡量薪资、福利待遇等。

　　6. 慈不带兵，外圆内方。例如将一名优秀的渠道经理提拔为大区经理时，发现他并不胜任团队管理工作，无法带领大区前进，此时我们要果断地把他降级，让他去做该做的事。

　　同时，团队的管理要遵循“外圆内方”原则，不能只有规则，还需要有“温度”。渠道经理的工作属性导致大部分人都是长期出差在外的，团队归属感较差，同时也很难照顾到家人，建议销售渠道负责人或者公司负责人，对普通渠道经理要多一些关爱和温暖，以此增强团队的凝聚力。

　　陈锦晖，2002 年大学毕业后，进入软件和互联网行业，19 年时间里，一直在此领域从事销售管理相关工作。

　　2002年，任科利华软件集团销售管理；2003年，任 CIECC 渠道管理 ；